【“對標管理”系列報道七】
訪 談 |審計人談“對標管理”（上）
從2018年4月發布《關于開展對標管理活動的通知》，到如今已一年有余，活動開展期間，涌現出了不少亮點，也暴露出了一些不足，生動詮釋了對標管理的目的和意義，也進一步拓寬了對標的方式和方法。本期邀請集團總部員工程明，分享他作為一個審計人對“對標管理”的理解。
時 間：2019年12月4日
地 點：深圳平安金融中心79樓飛尚集團總部
訪談對象：程 明（飛尚集團審計監察部高級經理）
本 刊：從審計人的角度，你怎么理解對標管理？
程 明：我覺得一個公司做對標管理，從公司上層到公司戰略上，以及到下面公司的具體執行和考核等，整個工作的程序一定要清晰，不然對標管理就失去了其價值和意義。這里就涉及到對標的一個整體規劃，包括對標工作的安排、整個管理的制度要求，以及怎么落實到具體的對標管理中等等。
本 刊：目前集團部分成員企業正在開展對標管理，本刊也對此推出了系列報道，從報道材料以及你在審計工作中的觀察和思考，你覺得我們存在哪些方面的問題？
程 明：比較簡單，主要是對標數據不夠完善，或者說結果的體現不夠明顯。從對標的分類來說，我們更多的是講內部對標和競爭性對標，其中競爭性對標就是我們的公司相似、產品相似，我們所在的區域也相似，這個就非常具有對比性，對比體現出來的產量、規模、營業額、利潤、盈利能力、持續性、客戶上下游等，都體現在某一些指標上。我們要通過獲取這些指標并進行分析，對方為什么能夠達到這個水平？我們之間為什么存在一些差距？背后的原因是什么？是對方管理到位、市場開拓能力強，還是對方的戰略做的好等等。我們只有把背后的因素完全摸透了，清楚對方的特長在哪里、優勢在哪里，分析我們憑借這些資源和能力能不能縮小跟對方的差距，并在這個過程中采取各種措施和應對，最終靠近甚至超過對方，這才是對標的最終目的。
本 刊：具體來說，在對標過程中我們需要重點關注哪些方面？
程 明：首先要有詳細的對標管理辦法。做一件事情，特別是專項事務，一定要有相應的制度進行約束。我做審計時看到，集團2018年考核有這個指標，2017年也在做，但沒有納入指標。如果要把對標做好，一定要把這項工作納入到成員企業的考核內容里，那么企業做了或沒做就會有實質性的差別，如果沒做，會對其整個團隊的績效產生很大影響。另外，我們開展對標工作，不能僅僅只是停留在相關指標的對比，而要深入發掘我們與對方的差距在哪里，以及我們與對方產生這個差距的原因。
本 刊：去年4月，集團總部針對部分成員企業發布了《關于開展對標管理活動的通知》，要求相關企業結合自身實際，制定《對標活動實施方案》，重點就人員組織、對標內容、總結及考核、保障措施等內容進行統籌安排，并要求今年底報送對標管理結果。
程 明：在審計過程中，我看到不少企業的經營管理水平有了明顯提升，對標管理活動也開展的比以前更好，但仍有一些需要改進的地方。因為對標管理是一個持續跟進的過程，并不是說這一年的工作計劃有對標，但一年都不跟，到年底一個月才出去跟一下，這不叫對標，不叫持續，而只是簡單的了解而已。對標管理是要堅持一年兩年三年甚至四年的持續性的動作組合，如果一個公司足夠重視這一塊，覺得這項工作對我們特別有價值，就應該有一個專門的團隊和專門的人員去做這個事情。一些公司可能是把這塊工作直接交給企管部、財務部或生產部，就比較零散，我建議公司可以在某些重要部門，尤其是相關的指標部門，比如財務部、采購部、生產部，以及客戶部等，每個部門找一個人，組成一個對標管理小組，管理小組每個月都要有工作輸出，這樣才能堅持把一件事情做下去，而且也不影響原來的工作。
本 刊：企業開展對標管理，人力、物力、財力等相關配套都要跟上，會成為一個系統化的工程，必然會增加一定的工作量，那么值得考量的是，企業怎么確定自己是否有必要進行對標？
程 明：首先，企業要結合自身情況及市場環境，考慮清楚對標管理對我們是不是適用，以及需不需要對標？態度要明確，定位要清楚。如果公司屬于比較普遍性的行業，而且發展順利平穩，或者說經營正常，那么進行對標就比較重要。
本 刊：為什么要發展順利平穩？
程 明：因為可比性強啊。如果企業今年一個樣，明年一個樣，就不知道自己哪些穩定哪些不穩定，哪些好哪些壞，他對自己都不清楚，拿什么標準跟別人比？我們選定一家標桿公司，怎么知道對方與我們的差距在哪里？所以企業要從戰略層面和公司層面明確對標有沒有必要，這一點很重要。一是我們對自己有沒有清晰的認識，二是知道對方做的很好，哪些方面做的好，然后我們跟他學，通過學習對方的長處來彌補我們的不足，慢慢接近甚至超過對方。
本 刊：所以對標要上升到戰略層面，引起公司決策層的足夠重視。
程 明：必須要達到公司高層，特別是總經理或董事長這樣一層的領導。只有他們足夠重視，才會去組建這個團隊，配備這個人員，然后再建立具體的對標管理工作的職責、程序、標準、要求、考核、激勵，以及工作輸出等，如果高層不重視，工作就很難推下去，所以開展對標工作，必須要公司高層從戰略層面來定位它的重要性及必要性，然后進行相關配套。
本 刊：另外還需要關注哪些方面？
程 明：還有就是團隊要明確。如果沒有一個明確的管理團隊或管理部門和人員，那么對誰負責？由誰負責？搞不清楚，對標工作就不能持續。另外，開展對標管理，跟別人對什么一定要清楚。這里首先要清楚自己的家底，自己的優勢、劣勢在哪里。我們與別人對標，就是要展現我們的優勢和劣勢，有劣勢就跟別人學。比如財務費用，用了哪些？用了多少？費用率高不高？有哪些是可以省的？還有產量、產能、各種硬件條件等，既要清楚自己的，也要清楚別人的，找到其中的差距。
本 刊：所以對標不能僅僅停留在相關指標的對比上，而要通過對比發現差距，找出問題，然后發現并借鑒別人的長處，彌補自己的不足。
程 明：再一個，前面已提到，就是高層管理人員要重視，要敢于對比，敢于正視自己與別人的差距。只有這樣，你才能心平氣和地與別人對，才能虛心改正自己的不足。即使自己企業小，是小孩，別人是大人，也要對自己充滿信心。
本 刊：如你所言，小孩和大人之間，基礎差別太大，是否有對標的必要？是否先等自己發展穩定了，壯大之后再去對標？
程 明：仍然有必要。因為我們通過分析他歷年來的發展情況，可以看到我們現在的發展與別人存在的差距。比如，你的企業為什么發展緩慢或走下坡路，而別人能快速發展？這就涉及到對標的真正意義，只是看指標毫無價值，而要看到指標背后別人一系列的動作、一系列的規劃和一系列的措施。
敬請關注“對標管理”系列報道八：審計人談“對標管理”（下）
