2019-09-24
【“對標管理”系列報道一】
為加快集團傳統產業轉型升級，進一步提升各企業的核心競爭力，2018年4月，集團總部針對部分成員企業發布了《關于開展對標管理活動的通知》?；顒娱_展以來，相關企業結合自身實際，并根據集團具體要求，先后制定了《對標活動實施方案》，重點就人員組織、對標內容、總結及考核、保障措施等內容進行了統籌安排。
在此過程中，各企業的對標工作實施推進情況如何？遇到了哪些困難和障礙以及應對方式？對標活動對企業經營業績提升、成本控制、經營風險防范等有何促進作用？取得了哪些經驗成果？本刊將于近期重點圍繞以上內容進行集中宣傳報道。
本期內容，重點就對標目的、對標意義、對標基本原則、對標操作方法四個方面內容作簡要介紹。
對標目的：
堅持以提升企業效益為核心，以建立標桿體系，不斷改造，獲得競爭優勢為重點，分析差距，制定措施，在保持現有優勢和特色的前提下，充分挖掘企業自身潛力，努力創建一整套先進的適合企業自身特點的發展理念和行之有效的對標管理模式，從而形成企業發展的新特色和新優勢。
對標意義：
知形勢、縮差距、促超越。對標管理是指企業以直接競爭者、業內一流企業、行業外優秀企業，或企業內相似功能的單元作為標桿，從發展戰略、財務、運營等各層面狀況與標桿進行比較、分析、判斷，將標桿的持久績效作為企業內部的發展目標，并將外界的最佳做法移植到本企業經營環節中的一種方法。實施標桿管理，有助于開闊企業視野，明確自身差距，清晰工作改進方向，從而采取有效措施趕超標桿企業，不斷創造優秀業績。
識別與防范經營風險。經營風險是指在企業的經營過程中，由于戰略選擇、產品價格、銷售手段等經營決策，或供、產、銷各環節的不確定性因素的影響所導致企業資金運動的遲滯，產生企業價值的變動。對標管理是實現企業風險防范的一種手段，可在對標分析過程中進行經營風險的識別、提示與防范，比如從同期同業績指標、單位加工成本、財務費用、采購價及應收賬款的比較中識別風險點，及時亮燈和調整。
對標基本原則：
結果對標與過程對標相結合。了解指標結果差距的同時，要深入分析造成差距的真實原因，詳細了解標桿企業的經驗做法，結合實際制定具體改進措施，提高對標管理的針對性和有效性。
外部對標與內部對標相結合。按照先內后外、先易后難的方式和途徑對標,先在企業內部對標，在此基礎上再與國內同行一流企業對標。目的是既要在公司內部選樹標桿,也要在外部選定作為學習趕超的標桿企業,逐步建立外部對標與內部對標共同推進的對標管理機制,真正達到趕超先進企業的目的。
學習和創新相結合。把對標管理作為深化企業管理的持續改進過程,建立動態比較模式,不斷更新對標企業及對標指標,確保標桿的先進性。同時,注重在學習、借鑒的基礎上不斷創新, 在“模仿”和“顛覆”中找到適合自己的方式，以實現企業成長。
對標操作方法：
對標的類型分為三種，分別是內部對標、直接競爭者對標、功能性流程對標。
一、內部對標
內部對標是指企業內部開展的對標管理工作，可以是企業內經營指標對比和不斷超越，也可以是將企業組織中更具績效的某一部門或分、子公司的做法當作其它部門學習標桿的對標方式。各部門之間，在管理效果、經濟效益、人員配置、日常工作等方面，具有很高的可比性，通過比較這些項目，有助于找出自身管理的差距，這是最簡單的對標管理。內部對標是各類對標管理活動的起點，也是企業進行其他類型對標之前首先要完成的工作。
內部對標操作方法：
1.內部單位對標。以組織中優秀的部門為標桿，學習其優秀做法，激發本單位爭先進、促趕超的內生動力，努力營造比學趕超的濃厚氛圍。
2.定量數值對標。進行同期業績指標、單位加工成本、財務費用、采購系數及應收賬款周轉率的比較，如出現異常，則重點分析找出原因，識別風險點，及時亮燈并采取措施，最終達到風險防范的目的。
二、競爭性對標
競爭性對標是以直接競爭對象為基準，目標是與有著相似產品線、地域/客戶市場、規模等維度的標桿企業在戰略發展方式、財務指標及價值鏈運營等層面的績效做法進行比較。通過收集分析相關的信息數據，可以了解行業內的發展管理狀況，同時也更加明確自身所處的地位和相應的優劣勢，為改善企業的經營管理提供科學依據。
競爭性對標操作方法：
1.定指標
1.1設置對標層面：設置可以整體反映企業經管績效三個層面---戰略方式、財務指標和內部運營進行對標；
1.2選取合適的對標指標：以本公司年度經營計劃及目標責任書中的核心指標與重點工作項作為參考，構建反映戰略方式、財務指標和內部運營這三個層面的指標體系
2.選標桿
2.1列標桿特征：列出直接競爭者應具有的特征和維度，比如直接競爭者的產品或項目處于同一細分市場、同一客戶群體、同一范疇的技術等；
2.2選定標桿：依據選定的維度中，從同行企業中篩選確定適合本企業的對標對象；
3.指標詳細說明
3.1戰略方式層面對標：將本公司的戰略和直接競爭對手的戰略方式進行比較，充分收集信息，了解對方的優劣勢、環境變化、中長期目標、使用的策略、行業地位、在建項目等。
3.2財務層面對標：使用能評價企業的經營狀況和發展質量的指標和競爭對手進行比較，一般用盈利能力、資產質量、債務風險、經營增長狀況、規模發展五個維度來進行對比評價。
3.3內部運營層面對標：將運營過程的重點業務、流程與競爭對手對比，主要體現在價值鏈各個環節的對標，了解競爭對手各環節的數據、管理方法及手段。
三、功能性流程對標
功能性流程對標是指選擇一特定功能或作業流程，針對在這個領域內已建立卓越績效的公司（可以是不同細分領域的同行或非同行）進行標桿分析。這種標桿分析的主要對象不是公司，而是該組織的某一項典范作業流程或功能，如向人力資源管理、資金運營或內控制度完善的企業學習。此種標桿分析經?？梢砸龑黄菩缘乃伎迹兄趧撔路张c作業流程的提出。
功能性對標操作方法：
1.處于同一行業但不在一個市場的公司對標。
2.非同行公司對標。通過現場觀摩、課程學習、付費的企管顧問數據庫、網絡資料收集等方式取得該流程或功能的具體操作方法，從而運用到本企業的功能或流程建設中。
